Fehler anderer melden – Wie Führungskräfte aus Eskalation Verantwortung machen

„Zehn Leute kommen jeden Tag in mein Büro und berichten von Fehlern anderer."

Diesen Satz sagte mir vor kurzem ein Geschäftsführer. Will man psychologische Sicherheit herstellen gibt es einen Leitspruch und der heißt: Feiere den Boten. Aber so, wie oben beschrieben  ist das kein gutes Zeichen.

In diesem Blogartikel zeige ich Ihnen, was sie unternehmen können, damit die Meldungen über Kollegen weniger werden und der Fehlerverursacher selbst aktiv wird. Denn wenn Mitarbeitende ständig die Fehler anderer melden, entsteht schnell Misstrauen. Dann geht es um Profilierung, Absicherung oder darum, andere schlecht dastehen zu lassen. Nun könnte man als  Führungskraft glauben: „Immerhin sprechen die Leute über Fehler." Aber Vorsicht: Nicht jede Fehlermeldung verbessert automatisch die Kultur. Denn es gibt einen Unterschied zwischen einem echten Boten und jemandem, der lieber auf andere zeigt.

Der Unterschied zwischen Melden und Petzen

In einer gesunden Fehlerkultur melden Menschen Probleme, damit das Unternehmen lernen kann. Das Ziel ist Verbesserung. Wenn Menschen vor allem die Fehler anderer melden,  steht dagegen oft etwas anderes im Vordergrund:

• sich selbst besser darstellen
• Verantwortung abgeben
• Kollegen unter Druck setzen
• Nähe zur Führungskraft suchen

Das Problem: Je häufiger Menschen übereinander sprechen statt miteinander, desto schwächer wird das Vertrauen im Team. Und ohne Vertrauen gibt es keine Lernkultur.

Der falsche Bote zerstört Vertrauen

Aus der psychologischen Sicherheit kommt der Gedanke: „Feiere den Boten." Denn wer eigene Fehler anspricht, zeigt Mut und übernimmt Verantwortung. Und das verdient Respekt.

Aber wer ist eigentlich der Bote?

• Die Person, die den eigenen Fehler offen zugibt?
• Oder die Person, die den Fehler anderer meldet?

Wenn Führungskräfte beides gleich behandeln, entsteht schnell ein gefährlicher Effekt:
Menschen lernen, dass es Aufmerksamkeit bringt, auf andere zu zeigen. Und das vergiftet die Kultur.

Was Führungskräfte stattdessen tun sollten

1. Direkten Dialog zur Erwartung machen

Führungskräfte sollten klar sagen: „Bitte sprecht zuerst miteinander, nicht sofort mit mir. Biete bitte direkt Deine Hilfe an, anstatt zu mir zu kommen" Die Führungskraft sollte vermeiden, unbeabsichtigt Aufmerksamkeit für Schuldzuweisungen zu belohnen.

Natürlich gibt es Ausnahmen. Bei Sicherheitsrisiken, Fahrlässigkeit, Machtmissbrauch oder bewusster Vertuschung ist Wegsehen keine Loyalität, sondern ein Risiko.

Dennoch: Viele Konflikte lassen sich direkt lösen. Ohne Eskalation und ohne Gesichtsverlust. Aber der Normalfall sollte sein: Erst Gespräch. Dann Eskalation.

2. Eigenmeldungen stärker wertschätzen

Der kulturelle Hebel liegt woanders: Die Meldung eigener Fehler belohnen.

Denn das braucht echten Mut. Wenn Mitarbeitende erleben:

• dass Offenheit fair behandelt wird
• dass sie nicht bloßgestellt werden, sondern gewertschätzt
• dass Lernen wichtiger ist als Schuld

dann steigt die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Aber was ist mit Mitarbeitenden, die Angst haben?

Genau hier wird Führung sichtbar. Manche Menschen schweigen aus Angst vor Konsequenzen oder Gesichtsverlust oder weil sie ohnehin schon unter Beobachtung stehen.

Dann reicht ein Satz wie „Du kannst offen sprechen" nicht aus. Vertrauen entsteht nicht durch Appelle. Vertrauen entsteht durch Erfahrungen. Und die kann eine Führungskraft aktiv gestalten.

Warum sprechen Menschen überhaupt über die Fehler anderer?

Wer ständig die Fehler anderer meldet, handelt nicht immer aus schlechter Absicht. Oft steckt etwas anderes dahinter:

• Angst vor Verantwortung
• fehlende Konfliktfähigkeit
• Konkurrenzdruck
• fehlendes Vertrauen

Deshalb lohnt sich für Führungskräfte eine wichtige Frage: „Warum fühlt sich diese Person sicherer, mit mir über andere zu sprechen, statt direkt mit der betroffenen Person?" Oder: „Was in unserer Kultur sorgt dafür, dass Menschen eher eskalieren als helfen?"

Wege, wie Führungskräfte Angst abbauen können

1. Kleine Fehler ruhig besprechen

Nicht erst reagieren, wenn etwas eskaliert. Wenn kleine Fehler sachlich besprochen werden, lernen Mitarbeitende: „Hier werde ich nicht sofort verurteilt." Dazu helfen Fragen wie: Was ist passiert? Was ist der Effekt? Was brauchst du?

2. Selbst Fehler zugeben

Das Verhalten der Führungskräfte prägt die Kultur stärker als das Leitbild. Wer eigene Irrtümer offen anspricht, schafft Sicherheit und Vertrauen. Wer immer perfekt wirken will, erzeugt Angst.

3. Den Menschen vom Fehler trennen

Ein Fehler macht niemanden zu einem schlechten Mitarbeiter. Wer Menschen nur noch über ihre Fehler definiert, zerstört Offenheit. Wer dagegen Entwicklung ermöglicht, stärkt Verantwortung.

4. Rahmenbedingungen definieren

Rahmenbedingungen könnten für beide Seiten definiert werden: Für wiederholtes oder absichtliches Verheimlichen braucht es klare Konsequenzen. Genauso sollte Führung deutlich machen: Wer ständig über die Fehler anderer spricht, statt zuerst Hilfe anzubieten oder das direkte Gespräch zu suchen, trägt nicht zu einer gesunden Lernkultur bei. Auch dieses Verhalten darf nicht unbegrenzt toleriert werden. Die Regel könnte lauten: Erst direkt ansprechen. Dann eskalieren.

Weiterführende Impulse:

• Psychologische Effekte beim Verschweigen von Fehlern
• Zusammenarbeit verbessern: „Heute mache ich mal einen richtig beschissenen Job"
• Wie Unternehmen mit Unsicherheit umgehen: Showdown in der Krise