Wenn die Stärken zur Falle werden

Der Organisationsforscher Danny Miller hat dafür einen schönen Namen gefunden: das Ikarus-Paradox. Die Flügel, die Ikarus in die Freiheit getragen haben, haben ihn auch abstürzen lassen. Genauso führen die Stärken, die ein Unternehmen groß gemacht haben, im Übermaß zu seinem Absturz.

Nehmen wir Firestone, einen der angesehensten Reifenhersteller der USA. Als der langlebigere Radialreifen kam, baute Firestone einfach seine alten Werke um, statt neu zu denken. Es folgten Qualitätsprobleme, ein Rückruf von Millionen Reifen und 1988 die Übernahme durch Bridgestone. Nicht trotz, sondern wegen seiner Stärken gescheitert, sagt der Harvard-Professor Donald Sull.

Oder Xerox. Die haben den Fotokopierer praktisch erfunden, „xeroxen“ wurde in den USA zum Verb. Dann kommen japanische Hersteller mit kleinen, günstigen Geräten. Xerox nimmt das nicht ernst. Innerhalb weniger Jahre verliert das Unternehmen den größten Teil seines Marktanteils.

Das sind keine dummen Unternehmen gewesen. Im Gegenteil, sie waren die Besten. Und genau das ist ja das Unheimliche.

Es ist der Horizont, nicht das Alter

Jetzt könnte man sagen: Klar, die waren eben alt und satt. Aber ich glaube, das greift zu kurz.

Die Stanford-Psychologin Laura Carstensen hat etwas Spannendes herausgefunden. Menschen richten ihre Ziele danach aus, wie viel Zukunft sie vor sich sehen. Ist der Horizont weit, investieren sie. Sie lernen, sie probieren aus, sie gehen auf Neues zu. Ist der Horizont eng, ernten sie und sichern, was sie haben.

Wie klingt ein enger Horizont? Schlicht, nüchtern. Zum Beispiel so: „Die paar Jahre bis zur Rente mache ich das noch so.“ Oder: „Der Markt ist gesättigt, da geht nicht mehr viel.“ Oder der Klassiker: „Das haben wir schon immer so gemacht.“

Und wie klingt ein weiter Horizont? Begeistert, euphorisch. Am schönsten bei Kindern: „Wenn ich groß bin, werde ich Astronautin. Oder Tierärztin. Oder beides.“ Die Zukunft ist offen, und zu verlieren gibt es noch nichts. Bei Erwachsenen klingt das dann so: „Unsere Kinder sollen es mal besser haben, dafür lege ich heute den Grundstein.“ Oder: „Aus unserem Startup wird irgendwann ein Unicorn.“ Oder einfach: „Was wäre eigentlich, wenn …?“

Das Entscheidende ist: Der Horizont hängt nicht am Alter. In Carstensens Studien haben sich junge Menschen während der SARS-Epidemie, nach dem 11. September und in der Corona-Pandemie plötzlich verhalten wie Ältere. Sie haben das Vertraute gesucht, vor allem vertraute Menschen. Und ältere Menschen wurden wieder neugierig, wenn man ihnen eine längere Zukunft in Aussicht gestellt hat. Der Sechzigjährige, der für seine Enkel baut, hat einen weiteren Horizont als die Dreißigjährige, die nur noch das nächste Quartal überstehen will.

Startups leben genau davon. Junge Teams, ein weiter Horizont, viele Visionen, die sich manchmal widersprechen. Das reibt. Und aus dieser Reibung entsteht Wachstumsfantasie.

Aber Vorsicht, jung heißt nicht automatisch weiter Horizont. In vielen afrikanischen Ländern ist die Bevölkerung sehr jung, und es wird so viel gegründet wie kaum irgendwo sonst auf der Welt. Nur entstehen viele dieser Gründungen aus Not. Wer gründet, weil es sonst nichts gibt, denkt nicht an das Unicorn. Der denkt an die Miete. Sein Horizont reicht bis zum Monatsende. Es fehlt dort nicht an Mut, sondern an Kapital, an Unterstützung, an verlässlichen Strukturen.

Denn nur wer die nächsten Mieten gesichert hat, kann auch an spannende Projekte für übermorgen denken. Sicherheit ist also nicht der Feind des Risikos. Sie ist der Startpunkt. Und gleichzeitig entsteht dann daraus eine neue Sicherheit, die uns in der Zukunft trägt.

Was Führung tun kann

Erstens: den Horizont öffnen. Und zwar, indem man die Menschen für das Morgen begeistert und ihnen den Raum gibt, ihre eigene Begeisterung für Themen zu entfalten. Google hat das lange mit der sogenannten 20-Prozent-Zeit gemacht: Einen Tag pro Woche durften Mitarbeitende an eigenen Projekten arbeiten. Daraus sind unter anderem Gmail und AdSense entstanden. Interessant ist, was danach passiert ist. Ehemalige Mitarbeitende berichten, dass diese Zeit mit dem Erfolg immer weniger Platz hatte. Auch die erfolgreichsten Unternehmen scheinen also nicht davor gefeit zu sein, in den Absicherungsmodus zu rutschen.

Zweitens: die Fallhöhe senken. Wir wagen mehr, wenn das Scheitern überlebbar ist. Kleine Experimente, Prototypen, Pilotprojekte. Das macht das Risiko so klein, dass man es eingehen kann.

Drittens: die Erwartung prüfen. Stabilität ist wunderbar, solange sie ein Ergebnis ist. Gefährlich wird sie, wenn sie zum Anspruch wird. Eine einfache Testfrage für das nächste Führungsmeeting: Reden wir gerade mehr über die Risiken des Neuen oder über die Risiken des Stillstands?