Ich bin ein kleines Unternehmen, im wahrsten Sinne des Wortes eine One-Man-Show. Ich bin Jongleur. Und wie jedes Unternehmen will ich mit der Zeit gehen. Also brauchen wir auch: Change-Management.
Mein Kopf, die Geschäftsführung, war auf einem Kongress. Und kam zurück mit einem neuen Ball, der glänzt und blinkt. „Wir werden agiler“, sagte er und warf ihn in die Runde. Einen der alten Bälle dafür ausrangieren? Kam nicht in Frage.
Die Hände fingen an zu üben. Kaum lief es halbwegs, kam schon der erste Auftritt. Der lief so lala. Und dann kam der Kopf schon vom nächsten Kongress. Diesmal brachte er einen Ball mit, der piept. „Digitalisierung.“ Und gleich hinterher den neuesten: einer, der die anderen Bälle auditiert. Nach Zukunftsfähigkeit. Zeit zum Trainieren? „Dafür ist der Markt zu schnell. Wir wollen ja schließlich vorne mitspielen.“
Die rechte Hand, Mister Right, machte jeden Ball mit. Egal. GREIFEN. Neuer Ball. GREIFEN. Er hatte gehört, dass demnächst eine Beförderung anstünde, und rief bei jeder neuen Idee: „Bin dabei!“ (Leise, nur für sich: „Gibt es dann mehr Geld?“)
Die linke Hand, Frau Linke, hielt dagegen. „Lass uns den Umgang mit einem Ball erst richtig lernen, bevor der nächste kommt. Und nach jeder Umstellung eine kurze Pause, damit sich auch Routine einstellen kann. Und was ist eigentlich der konkrete Mehrwert bei diesem neuen Ball?“ Aber der Kopf sieht lieber die Begeisterung seiner rechten Hand und will nicht auf „Bremser“ hören.
Vor lauter neuen Bällen, die purzelten, fielen jetzt auch die alten immer häufiger runter. Und dann, mitten in einer Show, machte der kleine Finger dicht. Ausgerechnet in der Abteilung von Mister Right, dem Aufsteiger. „Ich spiele ohnehin nur am Rand mit“, sagte er zu seinem Nachbarn. Dann spielte er gar nicht mehr.
Kurze interne Diskussion. Der Ringfinger räusperte sich: „Ehrlich, ich bin der unbeweglichste in der ganzen Reihe mir fällt das alles superschwer. Wenn der Kleine aussteigt, steige ich auch aus.“ Nur der Daumen hielt noch, der Leistungsträger der Abteilung. Als Einziger hält er gegen alle, und genau darum fing er jetzt auch die Bälle auf, die die anderen fallen lassen würden. Bis sein Rücken streikte. Die Reihe franste aus. Es regnete Bälle.
Der Kopf sah es und wurde hellhörig. „Widerstand!“, rief er. „Da hilft nur eins: klarer kommunizieren. Mehr Druck aufbauen.“ Er drohte mit Versetzung in die Hosentasche, stellte sich breitbeinig hin, sprach lauter und warf, zur Sicherheit, noch einen Ball hinterher.
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Was die Glitzerbälle wirklich sind
In echten Organisationen heißen die glänzenden Bälle: Agilität, Digitalisierung, KI-Integration und so weiter. Jeder für sich sinnvoll. Das Problem ist nicht der einzelne Ball. Es ist das Tempo, in dem der nächste kommt, bevor der letzte sitzt. Laut einer vielzitierten Gartner-Erhebung erlebten Beschäftigte 2022 im Schnitt zehn geplante Veränderungsinitiativen gleichzeitig, fast doppelt so viele wie 2016 (EDUCAUSE Review).
Schon Paracelsus wusste: Die Dosis macht das Gift. Ein bisschen Veränderung hält wach und fördert Lernen. Zu viel, ohne Pause, kippt in Erschöpfung. Die Psychologie kennt das als umgekehrte U-Kurve: zu wenig Anspannung macht träge, ein mittleres Maß bringt Bestleistung, zu viel lässt die Leistung einbrechen (Calabrese, PubMed).
Der kleine Finger rebelliert nicht, er ist erschöpft
Das ist der wichtigste Satz für jede Führungskraft, und die Fabel führt ihn vor: Der kleine Finger steigt nicht aus Trotz aus. Er ist am Ende. Er hat das Gefühl, seine Leistung macht ohnehin keinen Unterschied. Was hier passiert, hat einen Namen: Change Fatigue, auf Deutsch Veränderungsmüdigkeit. Und es ist ein wissenschaftlich validiertes Konstrukt, eine Erschöpfung, die eng mit sinkendem Commitment und steigender Kündigungsabsicht zusammenhängt (Bernerth, Walker & Harris).
Und genau hier macht der Kopf seinen teuersten Fehler. Er hört „Widerstand“, wo Erschöpfung ist, und antwortet mit lauterer Kommunikation und einem weiteren Ball. Erschöpfung ist aber keine Ablehnung. Wer sie mit Druck kontert, verschärft sie (Primeast). Der Ringfinger, der als Nächstes aussteigt, ist kein Aufwiegler. Er ist nur der, bei dem es als Nächstes reißt.
Warum Frau Linke recht behält
Dieselbe Menge Veränderung kann erträglich oder toxisch sein, je nachdem, ob drei Dinge dazukommen oder fehlen (Harvard Center on the Developing Child):
- Erholung: Pausen zwischen den Veränderungswellen, eingeplant, nicht erhofft.
- Kontrolle: wahrgenommener Einfluss darauf, wie und wann etwas passiert.
- Sinn: Klarheit, wofür das Ganze gut ist.
Frau Linke verlangt in der Fabel genau das: einen Ball richtig lernen (Sinn und Kontrolle), eine Runde Pause nach jeder Umstellung (Erholung). Das sind exakt die drei Hebel, mit denen sich zu viel Change wieder verträglich machen lässt.
Die beiden Hände stehen für die zwei häufigsten Führungsreaktionen. Mister Right macht jeden Ball mit, weil er befördert werden will. Frau Linke drängt auf Training und Regeneration. In der Fabel bekommt Mister Right das Ohr des Chefs. In der Forschung behält Frau Linke recht. Denn wer mit vielen verschiedenen Requisiten ausgiebig übt, trainiert nicht einen Trick, sondern die Flexibilität selbst. Und die sorgt dafür, dass sich Neues irgendwann mit immer kürzerer Rüstzeit integrieren lässt. Training ist nicht die Kür. Es ist das Gegengift zur Überdosis.
Ein Wort zum mittleren Management im Change
Die Hände sind die Abteilungsleiter in dieser Firma. Sie spielen sich mit ihren Teams, den Fingern, gegenseitig die Bälle (Arbeitspakete) zu. Und versuchen umzusetzen, was der Chef will, oft ohne selbst über Timing oder Reihenfolge entscheiden zu können. Genau diese Sandwich-Position trägt die Hauptlast der Change-Projekte: Das mittlere Management stemmt rund das 2,7-fache Veränderungspensum der oberen Führungsebene, bei der geringsten Unterstützung (Innovative Human Capital).
Was das für die nächste Initiative heißt
- Neue Projekte takten statt stapeln. Nach jeder Umstellung eine echte Pause. Frau Linkes „eine Runde Pause“ gehört in den Projektplan, nicht ins Wunschdenken.
- Erst Flexibilität trainieren, dann Tempo. Vielfältig üben schlägt hektisch nachrüsten. Wer flexibel ist, integriert das Neue schneller.
- Die Sinnfrage vor jedem Ball. Passt er zu dieser Abteilung, zu diesem Zeitpunkt? Nicht jeder Kongressball muss gefangen werden, solange „ergibt keinen Sinn“ nicht zur Ausrede fürs Nichtstun wird.
- Erschöpfung nicht mit Lautstärke und Druck beantworten. Klarheit über das Warum wirkt mehr als ein weiterer Wurf und eine breitbeinige Ansage.
Die Dosis macht das Gift. Beim Jonglieren wie beim Change. Der kleine Finger wollte nie den Aufstand. Er wollte nur einmal ankommen, bevor der nächste Ball ihn trifft.
Und bei euch? Zähl einmal durch, wie viele Bälle gerade gleichzeitig in der Luft sind, wie viele Veränderungen also parallel laufen. Und dann drei ehrliche Fragen:
- Sinn: Ergibt der nächste Ball für deine Abteilung, gerade jetzt, wirklich einen Mehrwert?
- Einfluss: Hast du beim Wie und Wann etwas mitzureden, oder wirst du nur geworfen?
- Erholung: Wann gab es die letzte echte Pause zwischen zwei Umstellungen?
Über Andreas Gebhardt
Andreas Gebhardt ist Speaker zu den Themen Fehlerkultur und Mut zur Veränderung. In seinen Vorträgen verbindet er fundierte Inhalte mit klarer Haltung und langjähriger Bühnenerfahrung. Für Unternehmen, die sich mit Unsicherheit, Risiko und Entwicklung konstruktiv auseinandersetzen wollen.
Mit dem TEDxTalk Why Risk Is Your Safest Choice ist Andreas Gebhardt nun auch als TEDxSpeaker international vertreten. Wenn Sie Kontakt aufnehmen oder ein konkretes Anliegen besprechen möchten, geht es hier zur Kontaktseite. Mehr über die Bedeutung eines Editors Picks erfahren Sie hier.
Quellen
- Calabrese, E. J.: Stress biology and hormesis, the Yerkes-Dodson law in psychology, a special case of the hormesis dose response. PubMed
- Center on the Developing Child, Harvard University: Toxic Stress. developingchild.harvard.edu
- Bernerth, J. B., Walker, H. J., Harris, S. G.: Change fatigue, development and initial validation of a new measure. Work & Stress. tandfonline.com
- Navigating Change Fatigue: The Energy-Commitment Model. EDUCAUSE Review. er.educause.edu
- Change Saturation, wie man sie früh erkennt. Primeast. primeast.com
- Organizational Change Fatigue: Building Adaptive Capacity. innovativehumancapital.com
P.S.: Für die Recherche, in der Bildbearbeitung und als Feedbacktool wurde KI eingesetzt.