Betreff: Beendigung der Zusammenarbeit

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Sehr geehrte Geschäftsführung,

hiermit lege ich meine Tätigkeit als kleiner Finger nieder, ordentlich und fristgerecht, wobei die Frist angesichts meines Zustands eher symbolisch zu verstehen ist.

Verstehen Sie mich nicht falsch, das ist kein Angriff. Ich habe nie zu denen gehört, die eine zentrale Rolle gespielt haben. Ich saß außen, am Rand, und das war lange in Ordnung. Ich hätte nur irgendwann gern mehr gemacht als bloß mitgehalten. Gefragt hat mich nie jemand. Nicht, was ich mache oder gerne täte. Und auch nicht, wie ich die Lage beurteile.

Dabei sitze ich, ganz außen, an einer aufschlussreichen Stelle. Ich sehe die Bälle kommen, bevor die anderen sie bemerken. Sehe, wie die anderen im Team anpacken. Nennen Sie es Fingerspitzengefühl. Ich hätte Ihnen sagen können, welcher Ball der nächste ist und ob er zu uns passt oder nicht. Sie hätten mich nur fragen müssen.

Stattdessen kam im Wochentakt ein neuer Ball. Doch die Zeit, auch nur einen davon wirklich zu begreifen, kam nie. Meine sinkende Leistung wurde angekreidet. Die Antwort war: noch ein Ball.

Als ich nicht mehr konnte, nannte man es „Widerstand“ und drohte mit Versetzung in die Hosentasche. Das war das eigentliche Missverständnis. Ich bin nicht im Streit. Ich bin nur müde. Ich kann einfach nicht mehr zupacken.

Was mich gehalten hätte, war wenig. Eine Pause zwischen zwei Bällen. Die Frage, ob der nächste überhaupt Sinn ergibt. Und einmal, ein einziges Mal, das Gefühl, dass mein Blick von meiner Position zählt.

Mit den letzten mir verbliebenen Kräften, und mit einer hängenden Fingerkuppe,

Ihr kleiner Finger,

zuletzt tätig in der Abteilung Rechts

P.S.: Der Ringfinger lässt ausrichten, sein Schreiben sei in Vorbereitung.

Was der kleine Finger wirklich sagt

Der kleine Finger kündigt nicht, weil er faul ist. Er kündigt, weil er nie eine Stimme hatte. Der Ökonom Albert Hirschman brachte das 1970 auf zwei Begriffe: Wer unzufrieden ist, hat zwei Möglichkeiten, Widerspruch (Voice) oder Abwanderung (Exit). Wo die Stimme fehlt oder folgenlos bleibt, bleibt nur der Ausgang. Ein Kündigungsschreiben ist der Exit in Reinform. Die leisere Variante heißt innere Kündigung und ist längst Alltag: Weltweit sind laut Gallup nur 21 Prozent der Beschäftigten wirklich engagiert, 62 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, und 17 Prozent haben innerlich gekündigt (Gallup 2024).

„Widerstand“ ist oft Risikokompetenz

Was Führung als Widerstand verbucht, ist häufig etwas ganz anderes: das Frühwarnsystem der Organisation, das sich meldet. Die Gründungsstudie der Organisationsentwicklung hält einen Satz fest, den sich jede Führungskraft rahmen sollte: Widerstand sitzt nicht im Menschen, sondern im Kontext (Coch & French, 1948). Wer den „Bremser“ abwürgt, schaltet kein Ärgernis ab, sondern die eigene Due Diligence (gebotene Sorgfalt).

Und dieser Kontext ist nichts Neutrales. Er wird gemacht, und zwar vor allem von der Führung. Nicht umsonst heißt es, man kommt wegen der Aufgabe und geht wegen der Führungskraft. Gallup hat es beziffert: Führungskräfte erklären mindestens 70 Prozent der Unterschiede im Team-Engagement (Gallup, State of the American Manager). Den Rest erklären andere Faktoren, individuelle Passung, Bezahlung und äußere Umstände wie Markt, Krise oder Regulatorik. Die Führung macht den Kontext also nicht allein, aber sie ist der mit Abstand größte einzelne Hebel. Ob aus einer Veränderung Widerstand wird oder Mitwirkung, entscheidet sich damit weniger an der Veränderung selbst als daran, wie die Führung den Rahmen setzt. Das ist die gute Nachricht, denn genau diesen Rahmen hat sie in der Hand.

Denn die Leute, die man übergeht, prüfen etwas. Ihre Ängste zeigen, wo das Risiko wirklich liegt. Ihr Wunsch, etwas zu bewahren, zeigt, was tragend ist und nicht fallen darf. Und die Chancen, die sie im Neuen sehen, sind Marktsignale. Risiko und Chance sind zwei Seiten derselben Münze. Menschen einzubinden ist deshalb keine Nettigkeit, sondern eine Risiko- und Chancenprüfung in einem. Ein hartes Führungsinstrument, kein weiches, das man als Kulturblabla abtun darf.

Diese Risikokompetenz ist dabei nichts Einheitliches. Sie hängt von Erfahrung, Rolle und persönlichem Sicherheitsbedürfnis ab. Der eine sieht eine Chance, wo der andere Gefahr sieht, und meist hat jeder ein Stück recht. Genau deshalb reicht keine einzelne Stimme: Erst die verschiedenen Perspektiven zusammen ergeben ein vollständiges Bild dessen, was ein Wandel bringt und was er kostet.

Andreas Gebhardt steht mit verschränkten Armen auf der Bühne, daneben eine Nahaufnahme jonglierender Hände, Symbolbild für Gelassenheit im Wandel.

Befehl, Schein oder echte Integration

Dass Beteiligung wirkt, ist keine Haltungsfrage, sondern seit über siebzig Jahren belegt. Schon 1948 überwanden die beteiligten Gruppen den Widerstand schnell, während die übergangene Gruppe blockiert blieb (Coch & French). Moderne Studien bestätigen den Zusammenhang immer wieder: Partizipation hängt stark mit Commitment und Zielerreichung zusammen und senkt den Widerstand (Lines, 2004). Und die Praxiszahlen sind drastisch: Werden Frontline und Linienmanager nicht eingebunden, berichten nur 3 Prozent der Transformationen von Erfolg, aus Sicht der Frontline gelten überhaupt nur 6 Prozent als geglückt (McKinsey).

Der unbequemste Befund zuletzt: Eine vorgetäuschte Beteiligung ist sogar noch schlechter als eine ehrliche Ansage von oben. Holt man eine Stimme ein und überhört sie dann, empfinden Menschen die Entscheidung als unfairer, als hätte man sie nie gefragt. Die Forschung nennt das den Frustrationseffekt (Folger, 1977). Die Rangfolge ist damit klar: echte Integration schlägt den ehrlichen Befehl von oben, und der ehrliche Befehl schlägt jedes Pseudo-Mitmach-Verfahren.

Aus Risiko wird Sicherheit, aber nur gemeinsam

Hier schließt sich der Kreis zu einem Satz, den ich auf der Bühne oft sage: Aus dem Risiko von heute entsteht die Sicherheit von morgen (dazu gibt es auch einen englischen TEDx-Talk, „Why Risk Is Your Safest Choice“). Damit ist nie gemeint, sich blind ins Neue zu stürzen, nach dem Prinzip „wird schon“. Gemeint ist, das Risiko bewusst zu wählen und gemeinsam zu tragen, statt es anderen aufzuerlegen.

Die Geschäftsführung, an die der Brief gerichtet ist, hat im Kern recht. Sich verändern, mit der Zeit gehen, das ist überlebenswichtig, das macht eine Organisation zukunftsfähig. Sie scheitert nicht an der Absicht, sondern an der Ausführung: Sie „ballert“ neue Ideen in die Organisation, statt die Menschen mitzunehmen. So entsteht ein kleines Paradox. Wer nur Neues anordnet, um sicher zu bleiben, zerstört genau die Sicherheit, die er sucht. Denn Sicherheit entsteht nicht durch den nächsten Ball, sondern in der Auseinandersetzung mit ihm. Erst im Üben, im Kennenlernen, im gemeinsamen Tragen wird aus einem Risiko eine Sicherheit.

Aus dem Risiko von heute wird die Sicherheit von morgen, aber nur, wenn man es gemeinsam trägt, statt es anderen aufzuerlegen.

Und bei euch?

Wann habt ihr das letzte Mal richtig hingehört?

Wessen Stimme habt ihr zuletzt eingeholt, und was ist dann damit geschehen?

P.S.: Wie es überhaupt zur Kündigung des kleinen Fingers kam, erzählt die Fabel „Die Glitzerbälle des Chefs“.

Weiterführende Impulse:

Über den Autor

Andreas Gebhardt ist Keynote-Speaker für Fehlerkultur und Veränderung und ehemaliger Weltklasse-Jongleur. In seinen interaktiven Keynotes verbindet er fundierte Inhalte mit klarer Haltung und langjähriger Bühnenerfahrung und macht Veränderung nicht nur besprechbar, sondern für das Publikum unmittelbar spürbar.

Unternehmen und Veranstalter holen ihn, wenn ein Wandel ansteht und die Menschen mitgenommen werden sollen, statt nur informiert zu werden. Wie das in der Praxis wirkt, zeigen die Stimmen seiner Kunden. International vertreten ist er unter anderem mit seinem TEDx-Talk „Why Risk Is Your Safest Choice“.

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Quellen

  • Lester Coch & John R. P. French Jr.: Overcoming Resistance to Change. Human Relations, 1(4), 1948, S. 512–532. journals.sagepub.com
  • Rune Lines: Influence of participation in strategic change: resistance, organizational commitment and change goal achievement. Journal of Change Management, 4(3), 2004. tandfonline.com
  • Robert Folger: Distributive and procedural justice: Combined impact of „voice“ and improvement on experienced inequity. Journal of Personality and Social Psychology, 35(2), 1977. researchgate.net
  • McKinsey & Company: The science behind successful organizational transformations. mckinsey.com
  • Gallup: State of the Global Workplace 2024. gallup.com
  • Gallup: State of the American Manager, 2015 (Führungskräfte erklären mind. 70 % der Engagement-Varianz). gallup.com
  • Albert O. Hirschman: Exit, Voice, and Loyalty. Harvard University Press, 1970.